الرئيسية
البوابة
الكاتب: غانا الشريدة
الإدارة المدرسية تواجه كثير من التحديات و المستجدات في نواحي الحياة , الذي يجعلها مضطرة للتكيف مع التغيير و مسايرته. ومن الاتجاهات الحديثة في الإدارة المدرسية التي تتطلب التعامل ناجح معها:
إدارة التغيير:
إدارة التغيير من المفاهيم الحديثة في الادارة تطورت خلال العقدين الاخيرين من القرن العشرين و ما تزال في طور البناء و التبلور. أدارة التغيير هي اداة لتقنين التغيرات العشوائية الناشئة عن رغبات فردية او اهواء شخصية, و تعتبر عمل مستمر بهدف زيادة قدرة المنظمة على ادخال التغيرات, وحل المشكلات الناجمة عنه, و التخفيف من مقاومة فئات المناهضة للتغيير. وهو عملية تشمل سلوكيات الأفراد وهياكل التنظيم و نظم الأداء و تقويمها و التكنولوجيا و السياسات التي تؤثر في العاملين و تعدل مساراتها ذلك بغرض التفاعل و التكيف مع البيئة المحيطة. و إعطاء حوافز تكفل نجاح عملية التغيير.
إدارة التغيير مهمة لجعل الناس يتوقفون عن عمل الأشياء بطريقتهم المعتادة و إتباع الطريقة الجديدة و يستوجب ذلك ردود فعل لبقة إزاء الموقف الصعب واختيار الحوافز المناسبة لكل مرؤوس.
تعرف إدارة التغيير بأنها احداث التعديلات في اهداف و سياسات الادارة و في أي عنصر من عناصر العمل التنظيمي و ذلك لمواكبة اوضاع التنظيم و نشاطاتة مع التغيرات الحاصلة في المناخ المحيط بالتنظيم من اجل احداث التوافق بين التنظيم في المؤسسة و التغيرات الحاصلة في البيئة المحيطة بها اضافة الى تحسين و تطوير مستوى الأداء. و بذلك نجد إن إدارة التغيير ليست سوى تطبيق عملي لعمليه صنع القرار حيث أنها ترصد تقلبات التغيير في بيئة العمل الخارجية و تقدم استراتيجيات ترافقيه أو دفاعيه للتعامل معها حسب أهداف المنظمة.
التغيير بحاجة إلى قيادة التغيير التي تتضمن قيادة الجهد المنظم و المخطط لتحقيق الأهداف من خلال التوظيف العلمي السليم للموارد البشرية و المادية و التقنية المتاحة للمؤسسة التعليمية. و خلق الحماس و الدافعية لدي العاملين بالمؤسسة التعليمية للتغيير و تؤكد على صنع قرار تشاركي.
عناصر إدارة التغيير:
جهد شمولي مخطط.
القيادة الفاعلة.
التركيز على دور الجماعة الأساسي في إحداث التغير.
المتابعة الواعية و الإشراف المباشر على الخطوات الإجرائية للتغيير و مستجدات التي قد تطرأ من حين لأخر.
اعتماد استراتيجيات سلوكية للتأثير في اتجاهات العاملين.
أمثلة التغييرات الخارجية المؤثرة في التنظيم:
التطور في التقنية كالحاسوب الالي و الاتصالات و تبديل وجهة نظر الناس و توقعاتهمم.
التغير في الذوق العام و النفسيات. زيادة عددالسكان كلها عوامل تدفع التنظيم نحو التغيير.
مبررات التغيير في المدرسة و التربية :
1- التحول في تقنية المعلومات والاتصال : أحدثت هذه التقنية تغييرات هائلة في الطريقة التي يعمل ويتعلم بها الناس،وأصبحت أكثر كفاءة وإتاحة،وأنتجت مفاهيم جديدة وكبيرة في فترة زمنية لم تتجاوز عشر سنوات مثل: مجتمع المعرفة والتعلم الافتراضي واقتصاد المعرفة،ورأس المال البشري والحكومة الإلكترونية،والتجارة الإلكترونية وغيرها مما لا يسمح به الحيز المتاح لتناولها.
2- التحول في المهارات المطلوبة للألفية الثالثة: يعتقد البعض أن مهارة استخدام التقنية تمثل جوهر المهارات المطلوبة في الألفية الثالثة.هذا اعتقاد تعوزه الدقة، فهذه المهارة هي واحدة فقط من بين مهارات عديدة يسميها البعض. مهارات البقاء للحياة والعمل في الألفية الثالثة وهي:الاتصال والحوسبة والعمل في فريق ،والتعلم الموجّه ذاتياً والتفكير الناقد والتفكير الابتكاري،واتخاذ القرار والتعلم مدى الحياة.
3- التحول في الفكر التربوي: النموذج التربوي البديل ليس مدرسة إلكترونية فقط ، فالتقنية لا تعمل في فراغ ، وإنما الركيزة الأساس في هذا النموذج هي فكر تربوي جديد ينطلق من منظور مختلف حول الكيفية التي يتعلم بها الفرد وهذا يعني أن تحولاً جوهرياً يجب أن يحدث في أدوار المعلم والطالب والتقنية.
4- الإخفاق في تحقيق الأهداف: يجب تلمس نقاط الضعف و الثغرات لإجراء التعديلات و التغييرات اللازمة.
القوى المؤثرة في إدارة التغيير:
الفرد: لأنة يميل بفطرته إلى مقاومة ما يالفة حيث يشعر بالخطر. تجاة كل ما يهدد ثبات دورة و استعدادة.
البناء التنظيمي: البيروقراطية من القوى الكبرى المقاومة للتغير يتشبث بالنظام الاداري الهرمي, و تقديس القوانين بغض النظر عن فاعليتها فيما هناك انظمة ترنو للمشاركة الفاعلة و تتسم بتفويض العمليات و يتيح مجالا واسعا لاحداث التغير.
البيئة المؤسسية و العلاقات:
البيئة: بما تشمله من تنمية اقتصاد سياسة ثقافة و ايديولوجية علاقات تؤثر سلبا او ايجابيا في التغيير و إيجاد مناخ عمل يتسم بالثقة المتبادلة و العمل الجماعي ينعكس على اداء المؤسسة و فاعليتها.
أنواع التغيير:
تكمن في حقلين هما:
التغيير الداخلي: وهو ما يحدث داخل المنظمة نتيجة شعورها بتدني مستوى إنتاجيتها أو ما إلى ذلك من المؤثرات مما يجب العمل على إحداث تغيرات جذرية على مستوى الأهداف أو العمليات أو التقنية أو القيادات .
التغيير الخارجي: وهي التغيرات الناشئة خارج بيئة المنظمة و ينطبق أساسا من قوى خارجية و ينتقل إلى داخل المنظمة التربوية.
مقاومة التغيير:
يقاوم الافراد التغيير لاسباب كثيرة منها:
سوء فهم اثار التغيير.
الخوف من الخسارة المادية او فقد السلطة او الوظيفة او ظروف العمل المفضلة.
الخشية من المستويات المرتفعة الجديدة للادوار.
التعود على العمل بطريقة معينة.
الإحساس بالاستغلال و الاجبار على التغيير.
لا يدركون سبب التغيير.
يرون إن التغيير موضة عابرة تبدا بالحماس ثم الركود.
يعتقدون أن التغيير يتطلب مسؤليات اكبر و عمل أكثر.
لا يرون منفعة شخصية من التغيير.
لا يحبون أو يقدرون الشخص والجهة التي قامت بالتغيير.
انعدام الثقة بالمؤسسة.
طرق التغلب على مقاومة التغيير:
القائد الناجح يخطط للتغيير و ينفذ الخطة وهو ذلك الذي يعمل أولا على تقديم توضيح مفصل عن ضرورة إحداث التغيير أي لتطوير مستوى الأداء و يحدد آلية قيادة الأفراد من اجل إحداث التغيير المطلوب. ويختار فترة التغيير بنجاح وهذا يستوجب وجود بعض القدرات لدى القائد كتقديم ردوده بطريقة لبقة إزاء موقف صعب، أو اختيار الحوافز التي تتناسب وشخصية كل مرؤوس، أو تقديم الشرح بطريقة فعالة على سؤال يطرح عليه .
للتغلب على مقاومة التغيير في المؤسسة من خلال وسائل ذات مستويات متدرجة الوسائل ليست بدائل لبعضها البعض و هي طرق تتناسب مع مواقف و حالات معينة و من هذة الطرق :
1. التعليم و الاتصال: مناقشة الافكار بوضوح مع العاملين ليدركوا التغير و الحاجة إليه.
النتيجة: تؤدي لاقتناع الافراد بالتغيير و تخفيف مقاومتهم لها.
2. المشاركة: اتاحة الفرصة للمشاركة في تخطيط التغيير و تنفيذة.
النتيجة: مما يعطي شعور بان التغيير نابع من الافراد و غير مفروض عليهم و يفتح قنوات الاتصال بالعاملين و التعرف الى افكارهم و اقتراحاتهم.
3. التسهيل الدعم: توفير فرص للتدريب يصقل المهارات و اختبار الوقت المناسب للتغير و الدعم و الانصات لما يقولة الاخرون.
4. الترهيب الصريح او الضمني: اللجوء لهذة الطريقة كحل نهائي و ملاذ اخير, حيث يضطر المدير الى تهديد العاملين بان استمرار مقاومة التغير قد يؤدي الى فقدان الوظيفة و تقليل فرص الترقية. و اكثر ما يستخدم هذا الاسلوب في المجال السياسي.
5. التفاوض والاتفاق: يتم توفير حوافز للعاملين لمواكبة التغير, مثل الاتفاق مع العاملين على زيادة الرواتب و مبررات التقاعد. او توفير لعناية الطبية مقابل تغير احد القوانين و من الاهمية اشعار العاملين بالمكاسب التي يمكن ان تحقق لهم من اجراء التغير.
6. المناورة و الاستقطاب: هي طرق خفية للتاثير بصورة انتقائية عن طريق اسناد ادوار رئيسية في تخطيط التغير او التنفيذ لافراد محددين يؤثرون في باقي المجموعة كما يمكن المناورة عن طريق تقديم معلومات انتقائية مختارة لتوفير اوضاع تجعل التغير امرا مرغوبا. و يتم تقديم التغير المراد تنفيذة على مراحل متدرجة و متسلسلة لزيادة قدرة العاملين على التكيف مع الطرق الجديدة.
جدول يبين الطرائق والوسائل لمقاومة التغيير ميزات و عيوب كل منها.
الأسلوب المواقف التي استخدم بها الميزات العيوب
التسهيل و الدعم - المواقف التي يقاوم فيها التغير بسبب مشكلات التكيف. - يستخدم عندما لا يوجد أسلوب أفضل لمعالجة مشكلات التكيف
- وعند اطمئنان العاملون إلى جدية الوعد و كفاية الدعم تقل المقاومة
- مكلف خاصة في الحالات التي يتجه بها الآخرون إلى التفاوض للمواكبة و المسايرة.
المناورة و الاستقطاب - حين تفشل الوسائل والإجراءات و تكون عالية التكلفة - حل غير مكلف نسبيا - يحدث مشكلات مستقبلا عندما يظن الناس أنهم مستغلون
الترهيب الصريح و الضمني - عند الحاجة للإسراع بالتغير, و عندما يتوفر للأشخاص الذين يسعون للتغير سلطة واسعة و مركز تنظيمي مؤثر - سريع, يتغلب على أي نوع من أنواع المقاومة و يردع الآخرين - أسلوب المخاطرة قد يؤدي إلى ثورة الناس على من يبادر بالتغيير و قد تفقد الإدارة كفاءات بشرية.
التعلم والتبليغ - حينما لا تتوافر معلومات.
- او معلومات غير دقيقة.
- حالما يقتنع الناس بالتغيير فأنهم يساعدون في تنفيذه. - تستغرق وقتا طويلا خصوصا إذا كان عدد الأفراد الكبير.
المشاركة في الإدارة و صياغة التغيير
- عندما لا تتوفر للمبادرين بالتغيير كل المعلومات لتي يحتاجها لتخطيط التغيير
- و يكون للآخرين قوة كبيرة للمقاومة.
- سيلتزم المشاركون بتنفيذ التغيير
- و يتم الاستفادة من معلومات الأفراد.
- قد يكون مضيعة للوقت إذا قام المشاركون بتخطيط تغيير لا يتلاءم مع الحاجة.
الطرق الخاطئة في مقاومة التغيير:
قد يتغلب المديرين على المقاومين بطرق غير فعالة تدل على موقف خاسرمنها:
1. قطع العلاقات.
2. استخدام القوة.
3. قتل الساعي الى المقاومة.
4. تجاهل المعارضة.
5. عقد الصفقات.
6. الاستلام المبكر.
ملاحظات للمدير للوصول الى الغيير الفعال:
(1) التفكير في الوضع الحالي بهدف التطوير، ونشر هذا التفكير بين الأقران (باستخدام لغة ممتعة وساخرة وجديدة في الحديث) واستخدام مفهوم نموذجي.
(2) ادع الناس إلى التخلص من الخوف من التغيير، ووضح لهم الفوائد التي سوف تعود عليهم من تبني أفكار التغيير، اصنع أهدافاً تنسجم مع تطلعات العاملين.
(3) املأهم رغبة في الانطلاق نحو الأهداف الجديدة.
(4) وضح الأمور برؤية جديدة وحدد خطوات التكيف مع الوضع الجديد.
(5) فرق بين الأفراد السلبيين والإيجابيين والمثبطين وتعامل مع كل منهم على حده.
(6) ابدأ التغيير بتغيير الأفراد وليس بتغيير المؤسسة ككل حيث أن المنظمات لا تتغير إلا عندما يتغير عدد كبير من أفرادها.
(7) انشر قصة التغيير الناجحة في مؤسستك واتخذ منها بداية للتغيير في أماكن أخرى
(
تقبل المعارضة و منها الاجابات غير المتوقعة.
(9) احترم المعارضين. استمع باهتمام للمعرضين و قل الحقيقة.
(10) استرخ. حافظ على هدوئك و ابق منهمكا و اعرف نواياهم.
(11) اقترب من المعارضين. ابداوا معا و غير اللعبة و ابحث عن الافكار الرئيسية والاحتمالات.
المراجع:
1. حمادات, محمد حسن.(2007).وظائف و قضايا معاصرة في الإدارة التربوية.ط1,عمان:دار و مكتبة الحامد للنشر و التوزيع.
2. عماد الدين, منى.(2003).إعداد مدير المدرسة لقيادة التغيير.عمان: مركز الكتب الأردني.
3. الحريري, رافده.جلال, محمود. الرشايدة, محمد إبراهيم.( 2007 ). الإدارة والتخطيط التربوي. الأردن.
صبيح, محمد.(2007). الإدارة المدرسية بين ا لواقع و الطموح. الأردن
الإدارة المدرسية تواجه كثير من التحديات و المستجدات في نواحي الحياة , الذي يجعلها مضطرة للتكيف مع التغيير و مسايرته. ومن الاتجاهات الحديثة في الإدارة المدرسية التي تتطلب التعامل ناجح معها:
إدارة التغيير:
إدارة التغيير من المفاهيم الحديثة في الادارة تطورت خلال العقدين الاخيرين من القرن العشرين و ما تزال في طور البناء و التبلور. أدارة التغيير هي اداة لتقنين التغيرات العشوائية الناشئة عن رغبات فردية او اهواء شخصية, و تعتبر عمل مستمر بهدف زيادة قدرة المنظمة على ادخال التغيرات, وحل المشكلات الناجمة عنه, و التخفيف من مقاومة فئات المناهضة للتغيير. وهو عملية تشمل سلوكيات الأفراد وهياكل التنظيم و نظم الأداء و تقويمها و التكنولوجيا و السياسات التي تؤثر في العاملين و تعدل مساراتها ذلك بغرض التفاعل و التكيف مع البيئة المحيطة. و إعطاء حوافز تكفل نجاح عملية التغيير.
إدارة التغيير مهمة لجعل الناس يتوقفون عن عمل الأشياء بطريقتهم المعتادة و إتباع الطريقة الجديدة و يستوجب ذلك ردود فعل لبقة إزاء الموقف الصعب واختيار الحوافز المناسبة لكل مرؤوس.
تعرف إدارة التغيير بأنها احداث التعديلات في اهداف و سياسات الادارة و في أي عنصر من عناصر العمل التنظيمي و ذلك لمواكبة اوضاع التنظيم و نشاطاتة مع التغيرات الحاصلة في المناخ المحيط بالتنظيم من اجل احداث التوافق بين التنظيم في المؤسسة و التغيرات الحاصلة في البيئة المحيطة بها اضافة الى تحسين و تطوير مستوى الأداء. و بذلك نجد إن إدارة التغيير ليست سوى تطبيق عملي لعمليه صنع القرار حيث أنها ترصد تقلبات التغيير في بيئة العمل الخارجية و تقدم استراتيجيات ترافقيه أو دفاعيه للتعامل معها حسب أهداف المنظمة.
التغيير بحاجة إلى قيادة التغيير التي تتضمن قيادة الجهد المنظم و المخطط لتحقيق الأهداف من خلال التوظيف العلمي السليم للموارد البشرية و المادية و التقنية المتاحة للمؤسسة التعليمية. و خلق الحماس و الدافعية لدي العاملين بالمؤسسة التعليمية للتغيير و تؤكد على صنع قرار تشاركي.
عناصر إدارة التغيير:
جهد شمولي مخطط.
القيادة الفاعلة.
التركيز على دور الجماعة الأساسي في إحداث التغير.
المتابعة الواعية و الإشراف المباشر على الخطوات الإجرائية للتغيير و مستجدات التي قد تطرأ من حين لأخر.
اعتماد استراتيجيات سلوكية للتأثير في اتجاهات العاملين.
أمثلة التغييرات الخارجية المؤثرة في التنظيم:
التطور في التقنية كالحاسوب الالي و الاتصالات و تبديل وجهة نظر الناس و توقعاتهمم.
التغير في الذوق العام و النفسيات. زيادة عددالسكان كلها عوامل تدفع التنظيم نحو التغيير.
مبررات التغيير في المدرسة و التربية :
1- التحول في تقنية المعلومات والاتصال : أحدثت هذه التقنية تغييرات هائلة في الطريقة التي يعمل ويتعلم بها الناس،وأصبحت أكثر كفاءة وإتاحة،وأنتجت مفاهيم جديدة وكبيرة في فترة زمنية لم تتجاوز عشر سنوات مثل: مجتمع المعرفة والتعلم الافتراضي واقتصاد المعرفة،ورأس المال البشري والحكومة الإلكترونية،والتجارة الإلكترونية وغيرها مما لا يسمح به الحيز المتاح لتناولها.
2- التحول في المهارات المطلوبة للألفية الثالثة: يعتقد البعض أن مهارة استخدام التقنية تمثل جوهر المهارات المطلوبة في الألفية الثالثة.هذا اعتقاد تعوزه الدقة، فهذه المهارة هي واحدة فقط من بين مهارات عديدة يسميها البعض. مهارات البقاء للحياة والعمل في الألفية الثالثة وهي:الاتصال والحوسبة والعمل في فريق ،والتعلم الموجّه ذاتياً والتفكير الناقد والتفكير الابتكاري،واتخاذ القرار والتعلم مدى الحياة.
3- التحول في الفكر التربوي: النموذج التربوي البديل ليس مدرسة إلكترونية فقط ، فالتقنية لا تعمل في فراغ ، وإنما الركيزة الأساس في هذا النموذج هي فكر تربوي جديد ينطلق من منظور مختلف حول الكيفية التي يتعلم بها الفرد وهذا يعني أن تحولاً جوهرياً يجب أن يحدث في أدوار المعلم والطالب والتقنية.
4- الإخفاق في تحقيق الأهداف: يجب تلمس نقاط الضعف و الثغرات لإجراء التعديلات و التغييرات اللازمة.
القوى المؤثرة في إدارة التغيير:
الفرد: لأنة يميل بفطرته إلى مقاومة ما يالفة حيث يشعر بالخطر. تجاة كل ما يهدد ثبات دورة و استعدادة.
البناء التنظيمي: البيروقراطية من القوى الكبرى المقاومة للتغير يتشبث بالنظام الاداري الهرمي, و تقديس القوانين بغض النظر عن فاعليتها فيما هناك انظمة ترنو للمشاركة الفاعلة و تتسم بتفويض العمليات و يتيح مجالا واسعا لاحداث التغير.
البيئة المؤسسية و العلاقات:
البيئة: بما تشمله من تنمية اقتصاد سياسة ثقافة و ايديولوجية علاقات تؤثر سلبا او ايجابيا في التغيير و إيجاد مناخ عمل يتسم بالثقة المتبادلة و العمل الجماعي ينعكس على اداء المؤسسة و فاعليتها.
أنواع التغيير:
تكمن في حقلين هما:
التغيير الداخلي: وهو ما يحدث داخل المنظمة نتيجة شعورها بتدني مستوى إنتاجيتها أو ما إلى ذلك من المؤثرات مما يجب العمل على إحداث تغيرات جذرية على مستوى الأهداف أو العمليات أو التقنية أو القيادات .
التغيير الخارجي: وهي التغيرات الناشئة خارج بيئة المنظمة و ينطبق أساسا من قوى خارجية و ينتقل إلى داخل المنظمة التربوية.
مقاومة التغيير:
يقاوم الافراد التغيير لاسباب كثيرة منها:
سوء فهم اثار التغيير.
الخوف من الخسارة المادية او فقد السلطة او الوظيفة او ظروف العمل المفضلة.
الخشية من المستويات المرتفعة الجديدة للادوار.
التعود على العمل بطريقة معينة.
الإحساس بالاستغلال و الاجبار على التغيير.
لا يدركون سبب التغيير.
يرون إن التغيير موضة عابرة تبدا بالحماس ثم الركود.
يعتقدون أن التغيير يتطلب مسؤليات اكبر و عمل أكثر.
لا يرون منفعة شخصية من التغيير.
لا يحبون أو يقدرون الشخص والجهة التي قامت بالتغيير.
انعدام الثقة بالمؤسسة.
طرق التغلب على مقاومة التغيير:
القائد الناجح يخطط للتغيير و ينفذ الخطة وهو ذلك الذي يعمل أولا على تقديم توضيح مفصل عن ضرورة إحداث التغيير أي لتطوير مستوى الأداء و يحدد آلية قيادة الأفراد من اجل إحداث التغيير المطلوب. ويختار فترة التغيير بنجاح وهذا يستوجب وجود بعض القدرات لدى القائد كتقديم ردوده بطريقة لبقة إزاء موقف صعب، أو اختيار الحوافز التي تتناسب وشخصية كل مرؤوس، أو تقديم الشرح بطريقة فعالة على سؤال يطرح عليه .
للتغلب على مقاومة التغيير في المؤسسة من خلال وسائل ذات مستويات متدرجة الوسائل ليست بدائل لبعضها البعض و هي طرق تتناسب مع مواقف و حالات معينة و من هذة الطرق :
1. التعليم و الاتصال: مناقشة الافكار بوضوح مع العاملين ليدركوا التغير و الحاجة إليه.
النتيجة: تؤدي لاقتناع الافراد بالتغيير و تخفيف مقاومتهم لها.
2. المشاركة: اتاحة الفرصة للمشاركة في تخطيط التغيير و تنفيذة.
النتيجة: مما يعطي شعور بان التغيير نابع من الافراد و غير مفروض عليهم و يفتح قنوات الاتصال بالعاملين و التعرف الى افكارهم و اقتراحاتهم.
3. التسهيل الدعم: توفير فرص للتدريب يصقل المهارات و اختبار الوقت المناسب للتغير و الدعم و الانصات لما يقولة الاخرون.
4. الترهيب الصريح او الضمني: اللجوء لهذة الطريقة كحل نهائي و ملاذ اخير, حيث يضطر المدير الى تهديد العاملين بان استمرار مقاومة التغير قد يؤدي الى فقدان الوظيفة و تقليل فرص الترقية. و اكثر ما يستخدم هذا الاسلوب في المجال السياسي.
5. التفاوض والاتفاق: يتم توفير حوافز للعاملين لمواكبة التغير, مثل الاتفاق مع العاملين على زيادة الرواتب و مبررات التقاعد. او توفير لعناية الطبية مقابل تغير احد القوانين و من الاهمية اشعار العاملين بالمكاسب التي يمكن ان تحقق لهم من اجراء التغير.
6. المناورة و الاستقطاب: هي طرق خفية للتاثير بصورة انتقائية عن طريق اسناد ادوار رئيسية في تخطيط التغير او التنفيذ لافراد محددين يؤثرون في باقي المجموعة كما يمكن المناورة عن طريق تقديم معلومات انتقائية مختارة لتوفير اوضاع تجعل التغير امرا مرغوبا. و يتم تقديم التغير المراد تنفيذة على مراحل متدرجة و متسلسلة لزيادة قدرة العاملين على التكيف مع الطرق الجديدة.
جدول يبين الطرائق والوسائل لمقاومة التغيير ميزات و عيوب كل منها.
الأسلوب المواقف التي استخدم بها الميزات العيوب
التسهيل و الدعم - المواقف التي يقاوم فيها التغير بسبب مشكلات التكيف. - يستخدم عندما لا يوجد أسلوب أفضل لمعالجة مشكلات التكيف
- وعند اطمئنان العاملون إلى جدية الوعد و كفاية الدعم تقل المقاومة
- مكلف خاصة في الحالات التي يتجه بها الآخرون إلى التفاوض للمواكبة و المسايرة.
المناورة و الاستقطاب - حين تفشل الوسائل والإجراءات و تكون عالية التكلفة - حل غير مكلف نسبيا - يحدث مشكلات مستقبلا عندما يظن الناس أنهم مستغلون
الترهيب الصريح و الضمني - عند الحاجة للإسراع بالتغير, و عندما يتوفر للأشخاص الذين يسعون للتغير سلطة واسعة و مركز تنظيمي مؤثر - سريع, يتغلب على أي نوع من أنواع المقاومة و يردع الآخرين - أسلوب المخاطرة قد يؤدي إلى ثورة الناس على من يبادر بالتغيير و قد تفقد الإدارة كفاءات بشرية.
التعلم والتبليغ - حينما لا تتوافر معلومات.
- او معلومات غير دقيقة.
- حالما يقتنع الناس بالتغيير فأنهم يساعدون في تنفيذه. - تستغرق وقتا طويلا خصوصا إذا كان عدد الأفراد الكبير.
المشاركة في الإدارة و صياغة التغيير
- عندما لا تتوفر للمبادرين بالتغيير كل المعلومات لتي يحتاجها لتخطيط التغيير
- و يكون للآخرين قوة كبيرة للمقاومة.
- سيلتزم المشاركون بتنفيذ التغيير
- و يتم الاستفادة من معلومات الأفراد.
- قد يكون مضيعة للوقت إذا قام المشاركون بتخطيط تغيير لا يتلاءم مع الحاجة.
الطرق الخاطئة في مقاومة التغيير:
قد يتغلب المديرين على المقاومين بطرق غير فعالة تدل على موقف خاسرمنها:
1. قطع العلاقات.
2. استخدام القوة.
3. قتل الساعي الى المقاومة.
4. تجاهل المعارضة.
5. عقد الصفقات.
6. الاستلام المبكر.
ملاحظات للمدير للوصول الى الغيير الفعال:
(1) التفكير في الوضع الحالي بهدف التطوير، ونشر هذا التفكير بين الأقران (باستخدام لغة ممتعة وساخرة وجديدة في الحديث) واستخدام مفهوم نموذجي.
(2) ادع الناس إلى التخلص من الخوف من التغيير، ووضح لهم الفوائد التي سوف تعود عليهم من تبني أفكار التغيير، اصنع أهدافاً تنسجم مع تطلعات العاملين.
(3) املأهم رغبة في الانطلاق نحو الأهداف الجديدة.
(4) وضح الأمور برؤية جديدة وحدد خطوات التكيف مع الوضع الجديد.
(5) فرق بين الأفراد السلبيين والإيجابيين والمثبطين وتعامل مع كل منهم على حده.
(6) ابدأ التغيير بتغيير الأفراد وليس بتغيير المؤسسة ككل حيث أن المنظمات لا تتغير إلا عندما يتغير عدد كبير من أفرادها.
(7) انشر قصة التغيير الناجحة في مؤسستك واتخذ منها بداية للتغيير في أماكن أخرى
(
تقبل المعارضة و منها الاجابات غير المتوقعة.(9) احترم المعارضين. استمع باهتمام للمعرضين و قل الحقيقة.
(10) استرخ. حافظ على هدوئك و ابق منهمكا و اعرف نواياهم.
(11) اقترب من المعارضين. ابداوا معا و غير اللعبة و ابحث عن الافكار الرئيسية والاحتمالات.
المراجع:
1. حمادات, محمد حسن.(2007).وظائف و قضايا معاصرة في الإدارة التربوية.ط1,عمان:دار و مكتبة الحامد للنشر و التوزيع.
2. عماد الدين, منى.(2003).إعداد مدير المدرسة لقيادة التغيير.عمان: مركز الكتب الأردني.
3. الحريري, رافده.جلال, محمود. الرشايدة, محمد إبراهيم.( 2007 ). الإدارة والتخطيط التربوي. الأردن.
صبيح, محمد.(2007). الإدارة المدرسية بين ا لواقع و الطموح. الأردن
